Digital Destination

Neue Technologien (allen voran künstliche Intelligenz aber auch Blockchain) verändern Märkte und besonders intermediäre Systeme wie sie im Tourismus weit verbreitet sind stark betroffen. Besonders heftig ist die Lage für Destination Management Organisationen, welche aufgrund ihrer Grösse, nicht in der Lage sind ein skalierendes Geschäftsmodell zu entwickeln. Solche Betriebe welche ausschliesslich territorial und aufgrund von politischen Vorgaben agieren und handeln. Genau diese Organisationen müssen um ihre Daseinsberechtigung kämpfen, bzw. sich neu erfinden ansonsten werden sie für Leistungsträger kaum mehr eine relevante Rolle spielen.

Digitale Transformation im Tourismus heisst in erster Linie Kooperation und damit auch Fusion.

Wobei ich damit nicht zwingend die Gründung von neuen grösseren, schlagkräftigen Organisationen meine. Vielmehr geht es um die Transformation vom lokalen Tourismus Verein zur Organisation mit kommerziellem Geschäftsmodell und Konzentration auf die Kernkompetenzen.

Das funktioniert nur wenn man auch in der Lage ist alte Zöpfe abzuschneiden und sich damit von geschichtlichen Verpflichtungen lösen zu können und willig ist Nebenkompetenzen auszulagern. Dazu braucht es logischerweise auch Ressourcen, welche die Entwicklung von professionellen Strukturen zu lassen und sich in einem gewissen Mass auch ausserhalb des gewohnten Einzugsgebietes verkaufen liessen von Organisationen welche gross genug sind professionelle Strukturen aufzubauen ohne dabei den Kontakt zur Basis zu verlieren.

Weg vom subventionierten Mitgliedermodell zum kundenspezifischen Dienstleistungsportfolio.

Natürlich erfüllt eine DMO sehr oft noch Aufträge der öffentlichen Hand im Rahmen von Leistungsvereinbarungen. Jedoch braucht es eine klare und realistische Abgrenzung der Erwartungen welche damit verknüpft sind. Den Erfolg einer Destination anhand von Logiernächten zu messen ist utopisch, da es schlicht zu viele Faktoren gibt die kaum direkt zu beeinflussen sind. Aus diesem Grund braucht es ein Dienstleistungsportfolio mit prozessorientierten Kennzahlen, welche direkt messbar und auf die Handlungen der Destination zurück zu führen sind. Darum sollten diese Aktionen viel mehr service- als marketingorientiert sein. Ganz ehrlich, warum sollte man in Zeiten wo der grösste Vermittler von Hotelbetten jener ist der selbst gar keine eigenen Betten besitzt oder das grösste Medienhaus der Welt jenes ist, dass gar keine Medien produziert, man nach wie vor Mittel in den Aufbau einer Marke und eigene Kanäle investieren, wie man es die Jahre zuvor Offline gemacht hat?

Wer nun davon ausgeht, dass Digitalisierung im Tourismus heisst, einen Social-Media Manager (meist Teilzeit oder ein Praktikant) einzustellen, welcher die eigenen Präsenzen (allen voran Facebook) pushen soll, oder nun eine App bietet (welche meist nichts anderes ist als das sowieso schon abgebildete Mitgliederverzeichnis) liegt falsch.

Denn das ist alles nur alter Wein in neuen Schläuchen und löst das Kernproblem nicht sondern verschlimmert es.

Weil der Social-Media Manager ja nicht eine bestehende Stelle ersetzt hat und die App gewartet, distribuiert und weiterentwickelt werden muss, strapaziert dies die Budgets zusätzlich.

Eine mögliche Variante wie ein künftiges Business Modell in Bezug auf Digitalisierung einer Destination aussehen könnte.

Legende:

• Rot = Services für Leistungsträger
• Orange = Services für Gäste
• Gelb = DMO intern

Man darf gespannt sein wohin diese Reise führt. Sowohl aus Sicht der Destination als Arbeitgeber aber noch viel mehr aus Sicht eines touristischen Arbeitnehmers – siehe «Top 10 skills important in the workforce 2020».